지식경영사례 : 후지쯔사

후지쯔사는 컴퓨터와 정보서비스, 반도체 등에서 글로벌 사업을 전개하고 있는 일본의 초거대기업이다.

외국기업과의 제휴

후지쯔의 소프트서비스 부문은 비용 절감을 위한 해외 조달 및 해외생산 추진 조류에 발맞춰 소프트 개발 등에서 외국기업과 제휴했다.

글로벌 소프트 서비스 사업을 지향하는 후지쯔 소프트서비스 사업부는 전 세계에 퍼져 있는 컨설턴트인 SE(System Engineer)들의 노하우를 결집하여 신속하게 지원할 수 있는 체계를 추구하였다.

후지쯔 소프트서비스 사업부는 정보 활용 기반구조로서 1978년 9월부터 'FIND' 시스템을 출범, 1981년 1월에 시스템을 일본어화하고 1982년10월까지 약 2만 건의 지식 데이터베이스를 축적하였다.

이 데이터베이스에는 SE 들이 실시한 프로젝트 내용(특징, 설계, 개발, 가동에서 발생한 문제점 및 해결책, 하드웨어/소프트웨어 등)이 정보로 등록되었다.

1993년 6월 'FIND2 로 기술적 업그레이드를 시도하였고 등록건수는 7만 건으로 증가하였다.

나아가 1995년 4월부터 PC들을 서로 연결시켜 클라이언트 서버 시스템 관련 지식을 주로 취급하는 'IKB 를 운용하게 되면서 시스템에 컨설팅 관련 정보를 10만 건 이상 축적할 수 있었다.

FIND2/IKB 시스템을 통해 SE는 인트라넷의 웹상에서 범주별로 메뉴를 찾이 필요한 정보를 얻거나 키워드 검색을 통해 리얼타임으로 정보를 참조할 수 있고 다운로드할 수도 있다.

제1단계의 FIND2/IKB 시스템은 시스템 구축 노하우를 내장한 지식도서관이라고 할 수 있으나 다음과 같은 몇 가지 문제점이 발생하였다.

시스템에 정보를 등록하기 위해서는 것이 벌주, 적용 분야, 개요통들 기일한 등록곡에 맞춰 정보를 정리한 보드 시스템에 공통된 내용 혹은 각 업종과 고객에게 특수한 내용 등으로 분류해야 했다.

이러한 작업은 본래의 컨설팅 업무가 아니라 정보등록을 대한 부가업무의 성격이 강했다.

따라서 일상 업무 중에는 도저히 정보등록을 한 시간적 여유가 없었다.

권설팅 업무의 목적은 정보등록이 아닌 정보활용과 고객의 시스템 구축이기 때문에 작업이 일단락되거나 업무 종로 시점에서만 등록 작업이 진행될 수밖에 없었다.

또한 이 시스템에서는 등록자와 이용자가 서로의 업무 분야를 숙지하고 있을 것, 가치관을 공유하고 있을 것이 전제 조건이었고 그래야만 정보의 효과적 활용이 가능했다.

그런데 컨설팅 업무의 보편적 범주는 지속되기 어려우므로 시간이 흐르자 범주가 진부해져 신규 범주와 기존 범주가 일치하지 않는 경우도 있었고 기존 자료를 새로운 범주로 재분류하자니 막대한 시간과 비용이 필요했다.

그리고 키워드 검색 기능은 단순히 입력 키워드와 등록 정보의 문자열을 맞춰보는 것뿐이어서 키워드를 어떻게 입력하느냐에 따라 몇 백 개의 검색결과가 나오기 때문에 그중 필요한 정보를 찾아 내기까지 많은 시간이 소요되었다.

즉 키워드 입력 노하우가 요구되기 때문에 누구에게나 동일한 정보제공이 불가능했던 것이다.

 

문제점보완

이러한 문제점들로 인해 정보발생에서 활용까지 시간차(Time Lag)가 발생하는 데다 필요 정보를 꼭 찾을 수 있다는 보장이 없고 찾아 낼 때까지 막대한 시간이 소요된다면 업계의 급격한 변화를 따라잡지 못해 사업기회를 상실하게 된다.

따라서 이러한 문제점을 해결하기 위한 새로운 지식경영시스템으로 Solution Net이 개발되었다.

이는 소프트서비스 부문의 근로자가 네트워크를 이용하여 신속하게 문제점을 해결해 가는 것을 지향하는 시스템이다.

후지쯔는 소프트서비스 부문이 기존 업무스타일에 고착되지 않고 장래에 실현될 기술 및 정보를 사용하여 어떻게 사업을 성공으로 이끌 것인가.

나아가 어떻게 하면 정보 축적 및 활용에서 노하우 등을 포함한 지식C 리에 활용으로까지 발전할 수 있을까를 고민했다.

서비스에서 지식관리는 정정 부위의 핵심이기 때문이다.

소프트서비스 부문의 SE는 고객과 작업하면서 들 여러 가지 문제에 부딪힌다.

동일한 문제를 이미 해결한 S가 수도 있고, 그의 노하우를 알 수 있다면 문제를 보다 빠르고 정최하게 해결할 수 있는 가능성이 높아진다.

따라서 정말로 중요한 지식은 SE가 실제도 실천한 문제해결의 지혜와 아이디어인 것이다.

일상 컨설팅업무에 이러한 지식을 잘 정리해 등록하는 일이 쉽지는 않다는 점을 고려하면 가장 바람직한 방식은 일상 업무를 보는 가운데 필요한 지식이 저절로 네트워크를 통해 공유·활용되는 것이었다.

이에 주목하여 새로운 시스템에서는 다른 프로젝트를 위해 일부러 시간을 들여 내용을 정리하고 분류하는 작업을 하지 않는 대신 일상 업무를 보며 작성한 데이터를 그대로 네트워크 서버에 등록하도록 하는 발상의 전환을 시도하였다.

그 결과 공유되는 지식의 양이 비약적으로 늘어났고 자료가 작성되는 순간 다른 프로젝트의 SE도 즉시 활용 가능하게 됨으로써 공통의 지식 이외에 개인의 지식까지 공유되기 시작하였다.

나아가 지식획득 측면에서도 스스로 검색한 자료 외에 담당자 및 고객 정보 등의 지식과 정보를 참조하여 신제품 정보, 문제 대응 정보, 기타 관련 지식을 발생시점에서 자동적으로 필요한 사람에게 전달 가능하게 되었다.

결과적으로 기업 내에서 공유되는 정보량도 풍부해졌고 업무 진행 속도도 빨라지기 시작했다.

관리자는 네트워크 서버를 통해 부하직원의 보고를 받으며 다른 프로젝트 역시 네트워크를 통해 보고내용을 볼 수 있다.

담당자도 자신이 작성한 문서를 네트워크 서버에 등록하면 장소에 관계없이 휴대전화를 이용해 휴대용 컴퓨터로 사내 네트워크에 접속하여 이전에 작성한 문서를 재수정할 수 있다.

이렇게 맡은 업무를 수행만 해도 지식이 저절로 네트워크에 축적되는 틀을 만듦으로써 정보등록 시점에서 누구나 즉시 활용 가능하게 된 것이다.

그러나 오랫동안 길들여진 업무 스타일을 나태에 바꾸기란 어려운 일이다.

SE가 고객으로부터 받은 질문에 대한 답을 모를 때 그는 전화를 걸나 전자우편으로 필요한 정보를 얻어 문제를 실해야 하며 필요한 정로 획득을 위해서는 정를 아는 사람', 즉 수를 가진 사람' 을 찾이다 한다.

그런 근무 기간으로 조적 부 실무를 이 정도 알고 있는 근로자의 경우 이러한 방법이 가능할지도 그린다 신사에게는 불가능한Stili ): IN 에서는 지식을 네트워크에 축적함으로써 가능한 한 사람에게 의존하지 않고 일상 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성하였다.

 

조직구성

Solution Net을 추진하기 위한 조직 체제를 구성했다.

담당임원, 담당간부는 CKO(Chief Knowledge Officer)라 불리며 지식 유통의들에 관해 지시를 내린다.

그럼으로써 기업 내에서 공유되는 지식의 양을증가시키고 지식을 더욱 효과적으로 활용하게 하였다.

또한 Solution Net 추진실이라는 전문조직을 두어 이 조직을 중심으로 다음과 같은 활동을 벌여나갔다.

 

1) 하달식 접근방식

경영자 입장에서 전체 조직 구성원들에게 새로운 업무 스타일을 철저히 주지시킨다.

2) 중간 하향식 접근 방식

현장 지도자들부터 네트워크를 사용해서 실제 업무를 수행하도록 상사와 에 적극적으로, 동기를 유발시킨다.

3) 시연을 통한 효과설명

간부사원, 지도자 담당자 등 각각의 입장에서 새로운 방식이 얼마나 도움이 되는지 시연과 구체적 사례를 보여준다.

4) 의견 청취 및 토론모임

현장의 불만과 개선점을 논의하는 회의를 가진다. 회의 결과를 피드백하여 Solution Net에 반영한다.

5) 시행환경의 제공

처음 사용하는 사람을 위해 일일교실을 열고 시스템 도입을 위해 준비실을 설치하였다.

 

위와 같은 추진활동을 통해 Solution Net은 현장 부문에서 실시하고 있는 ‘실제 작업에서 생긴 지식’ 영역의 시스템으로 구축되었으며 조직 구성원들은 지식을 효과적으로 활용하는 방법을 깨달았다.